现在世界变化的速度已经是指数级的了，个人如果不保持学习，很可能就被替代。同样，企业作为在商业竞争中的实体，也需要不断学习，才能够在风云突变的商场上立于不败之地。

▲学习型组织的重要性

企业，比以前任何时候都更需要成为一个学习型组织。那么，如果企业每个成员都保持学习，就可以使企业成为学习型组织了吗？企业想要成为学习型组织，还需要哪些要素呢？

管理学经典——《第五项修炼》正式回答了这个问题。它描述了公司要成为学习型组织，需要做到下列五点：系、自、心、共、团，即是系统思考、自我超越，心智模式、共同愿景以及团体学习。

接下来，让我们一一分析这五个要素的理论和实践操作，帮助自己的公司成为学习型组织。

首先我们介绍系统思考，这是文章强调的第五项修炼，也是运用其他四项心法的宏观把控。

▲建立起系统思考

系统思考是什么？下面举个例子。当乌云密布、天色昏暗，我们便知道快要下雨了。我们也知道在暴风雨过后，地面的流水将渗入好几英里以外的地下水中，明日天空又要放晴。

这一切的事件虽有时空的差距，然而事实上它们都息息相关，且每次运行的模式相同，每个环节都相互影响，这些影响通常是隐匿而不易被察觉的。

惟有对整体、而不是对任何单独部分深入地加以思考，你才能够了解暴风雨的系统。企业和人类其他活动，也是一种“系统”，也都受到细微且息息相关的行动所牵连，彼此影响着，这种影响往往要经年累月才完全展现出来。

所以，系统思考要求我们将事物看成一个动态发展的、长期的过程，以观其全貌、找到改变的关键点。

我们以一个最基础的系统思考模型：舍本逐末，来看看如何系统思考。

▲舍本逐末的系统思维模型

舍本逐末是指：采用一些简单的、立即见效的解决办法，去解决问题，治标不治本。

战国时期，有一次齐王派遣使者拜访赵威后，赵威后热情接待，在收下使者的礼物之后，赵威后热情地问：“好久不见了，贵国的庄稼长的怎么样啊？”使者听完，有些不高兴地回复：“我国国君为了两国的友好，特地派我来拜访您，您不问候我的国君，反而问候庄稼，这是什么道理？”

赵威后听完笑着说道：“你错了，没有庄稼，如何养活人民？这是本末之别！难道我们要舍弃根本，关注那些末节？”使者听完恍然大悟，对自己的无礼态度感到十分羞愧。这个使者在思考的时候，很显然没有考虑到根本，所以他没办法像赵威后那样，意识到真正重要的地方。

我们再举个例子。比如，忙碌的管理者常引进人力资源专家来整顿人事问题。人力资源专家可能暂时解决问题，但是并没有改善其他的人事相关问题的能力。最后其他的人事问题依旧发生，而管理者将如同以前那样依靠人力资源专家，而以前求助 外面的专家获得成功的事实，使管理者更倾向求助于专家；另一方面，专家们也因愈来愈了解状况而更有效率。

一段时间之后，更加依靠人力资源专家的，造成人员成本上升，管理者解决此类问题的能力反而退化，这就是一个舍本逐末的系统思维模型。

▲找到解决问题的“杠杆点”

那么解决的“杠杆点”在哪里呢？想要扭转舍本逐末的情势，需要增强治本的反应与减弱治标的反应。

在上述例子中，要想解决公司人事问题，不能够过分依赖于外界的人力专家，而要在组织内部培养有人事管理能力的人才，或者直接聘请。

系统思考讲到这里，其实就是要长远地、整体地看待问题，找到根本的“杠杆点”以解决问题。这是建立学习型组织的底层思维模式，在其他四项的修炼过程中，应始终不忘系统思考。

接下来，我们详细介绍其他四项：自我超越、心智模式、共同愿景、团体学习。

自我超越是指突破极限的自我实现，或技巧的精熟。自我超越虽然是个人层面，但是只有透过个人学习 ，组织才能学习 。

▲引导个人学习

目前有些公司管理层已经体会到了引导个人学习的重要性。日本京都陶瓷的创办人兼社长稻盛和夫说：“不论是研究发展、公司管理，或企业的任何方面，活力的来源是‘人’，而每个人有自己的意愿、心智和思考方式。如果员工本身未被充分激励去挑战成长目标，当然不会成就组织的成长、生产力的提升，和产业技术的发展。”

也正是这种鼓励员工自我超越的理念，使得员工发挥出最大潜能，公司也蒸蒸日上，从初创到三十年后，销售额达20亿美金，几乎没有举债，由此达到了双赢。

▲超越自我

既然鼓励个人自我超越能帮助企业成为学习型组织，那么，个人如何实现自我超越呢？

1.建立个人愿景。把焦点放在真心追求的终极目标，而非仅放在次要的目的，这样的能力是“自我超越”的基石。

▲建立个人愿景

“愿景”有多个构面。它可能是物质上的欲望，像功名利禄；也可能是社会贡献方面，像帮助他人。这些都是我们心中真正愿望的一部分。

但社会趋势常会影响个人的愿景，社会舆论也常会褒贬个人愿景的好坏。这也是为什么实现个人愿景需要勇气，而自我超越层次高的人便能游刃有余地处理自己的愿景。正如日本人对于如此高超的境界所作的描述：“到了合一的境界，一个人的愿景与他的行动之间，甚至连细如发丝也放不进去。”

2.保持创造性张力。意思就是看清愿景与现状之间的差距，以此张力来指导自我超越。

美国波士顿赛尔提克（Celtics）篮球队的传奇灵魂人物罗素（Bill Russell），在打完每一场球之后，都会为自己评分。满分100分，他从来没有得过65分以上。然而，就因为他拼命要达到自己的标准，他成了最杰出的篮球员。

3.看清内在的无力感。曾经帮助上万人发展创造力的弗利慈说：“实际上大部分人都有一个牢不可破的信念，认为我们没有能力实现自己想要的。”

而要打破这种固有的无力感导致的对自我超越的障碍，我们可以降低愿景，使目标达成更容易；再来可以用一种达不到愿景的负面影响来鞭策自己；最好运用意志力，找出实现目标的一切阻力，全神贯注地去逐个击破。

其实，望梅止渴的故事就是利用梅子林这个“愿景”让员工一下子拥有前进的动力，从而专注于行军，击破疲惫和饥饿。

▲领导要以身作则

如果要在企业中培养员工的自我超越，最重要的是领导不能强迫他人发展自己的自我超越。我们能做的，是培养一种“员工可以实现自我超越”的公司氛围，比如，提供有所帮助的在职培训等。

至于领导的核心策略则很简单：以身作则。自己实现自我超越，才能鼓舞他人。

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