人力资源管理是一项专业工作吗？HR们足够专业吗？

老板和业务部门似乎越来越看轻人力资源管理这个职能和HR这个群体，在他们眼中，技术壁垒极高的“规定动作”似乎并没有带来太多的战略贡献。

德勤的一项针对CEO的调查显示，人力资源管理被视为反应最缓慢的职能。有超过50%的业务领导者认为，HR并没有做好引领公司发展的准备。甚至HR自己也认同这一点，在2014年3月德勤的一次全球调查中，HR领导者给自己的总体表现打了C-，77%的受访者认为，他们需要重新规划和提升HR的职能，并将这项工作作为最优先的事项之一。

人力资源部到底应该做什么？尤里奇在《HR champions》一书中提出了人力资源部的四角色模型，从“战略-操作”和“制度-人”两个维度划分了人力资源部应该充当的战略合作者、变革推动者、管理专家和员工支持者四个角色。这在一段时间内为HR们搭建了广阔的舞台。

有意思的是，这个舞台尚未被HR们充分利用，就开始在商业逻辑的变化中出现了漂移。

好比一个极度市场经济的国家仍然需要政府，在市场化渗入企业的时代，人力资源部毫无疑问仍将存在。但HR们应发挥相对原来僵化的流程执行不同的其他作用。

以下提出的HR新四角色模型（见图1），可以让HR们在人力资源管理漂移后的新舞台发挥自己的作用。

HR 新角色模型依然是从两个维度划分出四个角色：一个维度，介入层面是宏观还是微观，即是关系整个组织，还是关系局部。另一个维度，介入的方式是干预还是不干预，即是维护内部市场的自然力量，还是主动塑造市场的格局。四个角色分别是维护市场秩序者，组织能力打造者，基础平台建设者，专业咨询服务者。

当企业内部市场开始形成，人力资源部应转型为“小政府”，以“守夜人”的身份维护企业内部市场秩序。HR成为资源的分配者、市场规则的制定者和违规行为的处罚者，他们应该知道只要市场秩序是好的，市场对于资源（人力资源、激励资源、培养资源等）的配置就一定会保持高效率。

当市场形成以后，市场机制对于资源的调配仍然会出现“失灵”，例如，耗竭性地使用人力资源，造成员工“工作-生活”失去平衡。这类行为在短期内是符合市场规则的，但从长期来说，却不利于打造组织能力。此时，人力资源部就应该变身为“全能政府”，对于员工的市场行为进行干预，例如，限制员工的过度经营行为，规定一个时间段内的经营额度的上限。总之，人力资源部应该高度关注组织能力的目标，以终为始逆推人力资源管理实践，对自由市场进行有效干预，平衡员工作为经营者的短期行为和组织的长期利益。

除了从组织能力建设的角度出发干预市场之外，人力资源部应该直接进行人力资源基础平台建设，这实际上是在打造资源云端（激励资源和支持资源）。内部市场内，市场主体的逐利行为和人力资源部的宏观调控行为都不会导致基础设施自动产生。这些投入将搭好平台，大大提高人力资源的产出。例如，酒店行业的巨头华住集团为了打造强力的人才供应链，搭建了一个可以同时供5-6万人 使用的在线学习平台，将SOP（Standard Operation Procedure，标准操作程序）都变成视频，方便在线学习，大大降低了培训成本。又如，我辅导的一个企业为了形成丰富的激励，打造了激励池，纳入了诸多如就餐券、电影票、带薪旅行、领导会面等激励资源，这大大提高了激励的感知，使员工感觉企业的关怀无微不至。

当企业成为了内部市场后，创造价值的起点是从“前台”往“后台”走。正如海尔，其接触客户的产品型号经营体、线体经营体和市场经营体等一线部门成为一级经营体，成为商业价值的创造者；营销平台、研发平台和质量管理平台等则成为二级经营体，为一级经营体服务；人力、财务、战略、信息化则成为三级经营体，为二级经营体服务。这种结构中，上一级经营体作为客户，向下一级经营体购买服务，如此一来，价值从客户向最低级的经营体传导，每一个环节都能确保创造了价值。在这种关系中，人力资源部成为了一个普通的内包服务商，只能凭借自己的专业能力获得业务部门的认可。所以，HR们不妨把自己当作咨询师，这是推动组织转型的 有效渠道，也会使自己凭借专业能力赢得业务部门的尊重。

在商业逻辑已经发生变化的今天，尤里奇的四大角色模型应该有些变化。在尤里奇原有的两个维度上，战略导向大大压倒了操作导向，以制度为导向大大压倒了以人为导向。但是，如今，人力资源部和HR的职能应该是，越来越脱离了具体的、面对人的事务性工作，转而走向制度监控者（守夜人政府）、操盘手和数据分析师（全能政府）、平台建设者和咨询专家的新角色。这些工作层面对于组织将具有更大的影响，也更有技术壁垒。调薪、下文件、办社保、讲课、和员工谈心……让这些工作见鬼去吧！

所以，HR们大可不必抱残守缺，即使在极简的人力资源管理模式中，他们仍然将是未来的主角，无论是作为管理者还是服务商。但前提是，他们首先要意识到自己的角色已经开始不同了！