近日，陈春花教授在2019•TOP企业峰会暨交汇点公开课上发表了题为《共生，未来企业组织的进化路径》的演讲，探讨了共生型组织与2019的有效选择之路。

互联网下企业可以有很多变化和创新，如海尔人单合一模式，即个性化定制；华为的组织模式是权力分享计划；温氏公司+农户的平台模式。国企机制和体制做创新，所释放的能力是非常巨大的。

所有的组织管理要回答时代的三个问题：(1)今天这个时代，表面无序但是又深度关联；(2)没有什么注定成功的金科玉律；(3)没有办法知道到底什么在变或者什么东西在挑战 。

如何应对这个时代带来的挑战？陈春花教授表示，组织方式要做出调整，组织应进化为共生型组织。那么，如何打造共生型的组织？第一，组织要像水一样，打开两个边界：员工边界和顾客边界；第二，要改变的认知叫”慢就是快“。

在演讲的最后，陈春花教授分享了2019年如何做选择？(1)建立长期主义价值观；(2)从预测判断转向不断进化；(3)致力于不可替代性；(4)从固守边界到伙伴开放；(5)构建共生态；(6)做好当下即是未来。陈春花教授表示，2019年是不确定性和确定性的分水岭，一定要向内求得力量，向外获得共生。

以下是陈春花教授演讲全文：

我其实是在2012年开始研究一个我本人关注的话题，在不断更新的互联网技术之下，组织新的形势到底是什么？我走访了非常多的企业，对每一个企业都做了一些交流和深入的研究。当我去做这些研究的时候，我有很深的感受，我们非常多的企业，其实都有非常多的变化和调整。

比如我去海尔做研究的时候，我发现海尔其实对它的整个组织形态做了一个非常大的转型。这个转型它用了一个模式，叫做人单合一模式。而人单合一模式最大的特征是什么？让一个大型制造企业拥有了个性化定制的能力。今天互联网所引发的个体价值崛起的细分市场当中，一个大型制造企业如何去运营它？在组织形式上，海尔做出了一个非常大的创新，并产生了巨大的效果。

我们接着下来看另外一家企业，其实也是我本人研究比较久的中国领先企业，就是华为。华为大家非常熟悉，它能够走到今天这样一个全球引领的位置，是因为它在非常早的设计当中就设计了它的组织模式。这个模式不仅仅是财富分享计划，很重要的一个是权力分享计划，也就是它所有的管理层，实际上是可以得到授权，并且能够真正地推动事业的发展。

我在农业行业的时间待得很长，农业当中有一个运营方式非常特殊的企业，它在一上市的时候市值就超过了2200亿这样一个规模。这家企业它用了一个什么方式去做？在农业当中，我们最大的一个挑战，实际上是成本、土地还有规模的有效性，以及食品安全。温氏走出了一条新模式，这个新模式就是今天我们在养殖行业，大家都广泛采用的温氏模式——公司+农户，也就是说这个公司其实是在它创立的时候，就把自己设立成一个基本的平台模式，它提供养殖方案、饲料，甚至你养好的猪、鸡、鸭，它其实也会收回来，然后帮助你卖到一个最好的价格。整个镇的农民其实都在配合这家公司，也使得它成为一个市值最高、养殖规模最大的中国最好的一家农牧企业。

我本人也深度参与了云南白药的国有企业混改的全过程。当我参与这个过程的时候，就发现，国营企业如果有能力把它的机制和体制做创新，所释放的能力是非常巨大的。

那么我在2012年开始，经过六年的时间，在调研这么多企业的过程当中，我感受到在组织管理当中必须讨论的一个话题，那这个话题是什么？就是所有的组织管理，其实都是要回答时代的问题。也就是说今天的组织管理要回答的最大的一个时代问题，就是互联网技术下企业所面对的不确定性，我们要用什么样的组织方式去应对它。如果我们没有能力让组织模式应对互联网技术带来的不确定性，那不管我们有多么强大的力量，其实在今天你都会比较被动。

我们再看2018年之前的很多市场的变化，各个行业被重新定义，虚体跟实体经济的调整，很多人都认为这有可能是虚体经济对实体经济一个很大的冲击。但是从我的角度我并没有这样去看，我认为，实际上是今天我们很多的企业，没有让整个组织转变成能够应对这样不确定性和变化的方向。我们怎么来看这个时代的过程？我就从以下几个角度给大家做一个解释。

(1)我们今天这个时代，表面无序但是又深度关联

几乎每一个企业在今天都没有办法独善其身，我们一定跟更多人关联在一起，我们一定会遇到非常多的这些挑战，而这些挑战好像之前跟你没有发生任何的关系，但今天就会跟你组合在一起。在这样一个深度关联和表面无序当中，如果我们不理解每一个企业不能独善其身，我们必须考虑到跟别人的关联和影响的时候，那也许你今天就会感觉到焦虑，或者感觉到没有办法。那我所列出来的这六家企业，你就会发现其实它们都能够找到这样一种发展的新机会，而没有受到感觉很被动的一些调整。

(2)没有什么注定成功的金科玉律

如果你认为你在这个行业时间非常久，你就认为你了解了这个行业，那么我来告诉各位这不太可能，因为今天因为互联网技术以及消费习惯的改变，非常多的行业都被重新定义。

比如在过去一段时间我们讲得非常多的新零售，某种意义上来讲其实就是零售的方式，也就是人们购买的方式发生了变化。如果说今天大部分的购买，尤其启动80后、90后的青年创业集群的项目，我们就会知道80后、90后的购买方式更多的实际上是在线支付、在线购买。如果你从来没有在线买过东西，我只能告诉各位说你已经被淘汰了。

所以，这种购买方式的改变就会使得零售的模式改变。如果你认为零售依然还是开店，依然还是货品齐全，依然还是价格公道，依然还是选址比较合理，你的零售就会做好，我相信是不会。我们今天看到零售的概念是购买的便利程度，有没有配送，能不能让我有更好的体验，让我在购买的过程当中，货品购买会变得更加便利，这个概念某种意义上来讲就叫新零售。所以如果你在零售的概念当中非常强大，你拥有非常强的原有核心竞争力，其实它没有保障你能够形成壁垒，让你变得更加强大，不太可能。

我们知道江苏在零售业非常发达，无论是家电、日常生活用品，还是再早的电脑品牌。其实我在江苏待的时间蛮长，去陪同这些企业的时候，我相信这都是非常拥有零售业商业传统逻辑的苏商，他们其实核心竞争力非常强。但是我们看新一轮的互联网技术带来改变的时候，浙商所带来的新型商业模式，尤其是电商在线的商业模式，崛起的速度更快，而且影响力变得更大。这就告诉各位，如果你死抱住原有的核心竞争力，不愿意去做更新，不愿意去形成新的学习能力，其实你没办法形成壁垒。

我选了两家公开宣称不是互联网企业的企业，一个是7-11，一个是华为，这两家企业都直接告诉你，它并不是一家互联网企业，但是我们都非常清楚地知道，它们在互联网时代也是极具竞争力的。当所有人讨论新零售的时候，其实7-11更早就建立了数据信息平台。当它的数据平台建好的时候，它可以服务10万家供应商，服务40万员工在这样一个平台上共同工作。所以不称为互联网的企业，其实它更早已经运用了信息技术。

(3)没有办法知道到底什么在变或者什么东西在挑战 

在过去六年的研究当中，我觉得第三点是各位应该更加认真对待的，我们总是希望能够预测变化，我们总是希望可以预知到我们的挑战到底是什么？甚至我们更多人总是想知道2019宏观环境会是什么样？国家政策会怎么样？整个民营经济发展会是什么样？整个中美关系最后的挑战和我们所需要做的准备到底是什么？不断有人去问，我也不断地被问，可是当我每次被问的时候，我实际上很想告诉各位，我们要做一些调整，这个调整就是你要最清楚地知道，所有这些未知的挑战，你真的是无法预测的。

前几天，我刚好在江南做调研，真的是非常冷，我走出来的时候甚至比我从北京走出来还要冷，这就是我没有办法预测的。可是我今天从高铁下来到南京的时候，我发现阳光灿烂，我是按照非常冷的天气穿了非常厚的大衣跑来的，但是我发现这个地方没有那么冷，那这种情况你就会发现其实你不可以去做预知。

就像2018年11月，我给30多位新兴的独角兽企业的年轻新锐上了一天的课，跟他们讨论。其中就问了一个问题，中美贸易的争端对一家企业来讲，影响真的就那么大吗？一个企业就站起来跟我说，老师，真的很大，如果25%的关税真正落地，我的企业一定破产，我一定没有任何出路。可是另外一个企业的创始人也站起来跟我说，陈老师，对我没有什么影响，我在全球早都做了布局，我的生产基地已经在四个不同的国家做完，所以现在我反而觉得如果25%的关税这个靴子真的落地，我的机会变得非常巨大，因为所有人必须把订单集合给我。这就是我想告诉你同一件事情的两个答案。

某种意义上来讲，在今天我其实非常需要大家理解，我们怎么样能够真正让自己接受更大的不确定性和变化，这种更大的不确定性和变化，其实就需要你真正的理解。

我们非常清楚手机这个行业，其实是一个聚集高的技术变化、高的产业变化，以及高的消费需求变化的各个领域都高度变化的集聚产品，所以整个产业的生命周期其实变化非常快。如果你愿意回想手机，我们从智能手机苹果进入开始，其实手机的前五名的这个位置的波动调整是非常快的，甚至三年到六年之间，第一名、第二名可能就会被调整，这是我们常常不愿意看到的，叫做产业周期变化太快。

小米就在这个手机行业里面。如果你在一个产业周期变化非常快的行业里，你需要做的准备其实是变得更加充分，所以你会发现，小米其实在更多年的时候，在做手机的同时，以资本的能力布局了非常多的智能家居领域，当它把智能家居这个领域布局下来的时候，最后它成立了一个新的商业模型，米之家。而当把这一系列东西都做好的时候，你就会发现这家企业拥有一个无限想象的未来的空间，它反而不会受手机行业的波动这个不确定性对它的这种局限性。

这就是我来告诉你说，这四家公司我们都需要你去了解为什么。它们因为有主动性而不完全受到冲击。这就是我今天想告诉各位，如果组织要回答这个时代所带来的挑战，这三个是我认为各位需要非常关注的挑战。

因为这样一个挑战，我们的组织方式可能就要做出调整。那么这个组织方式的调整是什么？我就给了它一个词，其实我是花了大概六年的时间找这个词。最早的时候我想用激活，所以大家也知道我2015年的一本书叫《激活个体》，2017年的一本书叫《激活组织》，但是我还是认为激活没有解决这个问题，因为激活组织只是组织内部的，而我刚才所说的所有的变化其实都是从外部产生的。后来我就想说用智慧，后来又说用智能，后来又说用赋能，后来又开始说我们可不可以用互联，但是最终我选了一个词，这个词是共生。

我为什么会提出共生这个概念？

第一个，今天有一个非常有意思的变化，企业绩效的影响因素由内部移到了外部。

也就是说当你把你自己做好的时候，不见得你有绩效。因为常常会有一个不做你这个行业的人跑来做你这个行业，然后不用你的游戏规则，这时候你发现你做好，也被别人给调整了。那这时候就需要大家懂一件事情，你的绩效来源其实已经移到了外部。

就像《新华日报》，它在纸媒的部分做得非常优秀。但是《新华日报》做得更优秀的是它更早地进入了全媒体时代，你就会发现真正调整纸媒的不是原来的纸媒，是数字媒体和新媒体。当数字媒体和新媒体出现的时候，你就会发现这个行业很多游戏的规则，其实是完全改变的。

我们以前可能内容最重要，叫做行业准入最重要，可是今天每一个人都是自媒体，它并没有一个行业准入的概念，它实际上是你本人可以发表你的观点的这个部分。当它把它自己也变成一个媒体的时候，你会发现它跟需要行业准入的媒体的概念逻辑完全变了，而且它会有更强的时效性、更强的技术传播的能力。这时候你就会发现无论你自己做得多好，如果你不接受技术所带来的整个行业定义的全新调整，那你可能就会被调整掉，我们也看到这两年停刊的报纸是非常多的。而反过来，如果用全媒体的概念来做，《新华日报》设计做得非常好，这实际上就是内外之间要完全去做融合，如果你仅仅是把自己做好，你不能做好。你必须去看到影响因素，它其实是移到了外部。

第二个，在今天仅仅做分享是不够的，必须还有能力去做协同。

如果你仅仅是做分享，你只能得到价值本身的共鸣，但是它并不产生新的价值。当我们真的要产生新的价值的时候，我们必须要有一个协同的力量，帮助新的价值被确定下来，所以它必须是一个命运的共同体。如果不能够形成命运共同体，而仅仅是我们本身不断告诉别人我们的价值是什么的时候，我们实际上没有办法真正解决在今天的成长和价值的问题。

所以很多时候我看非常多的传统企业，为什么在这一轮的发展当中显得比较被动，就是因为传统企业不太能够打开边界跟别人去做合作。我早期服务的很多企业，它们在跟别人做合作的时候，要求的第一件事情就是必须得控股，必须得自己说了算，必须得自己能够把握，否则它就认为没有办法做，而且不太有机会。

可是我今天想告诉各位，我们如果要跟别人去做合作的时候，其实最重要的是什么？就是谁专业，谁做得更好，谁应该说了算。如果别人专业，别人做得更好，别人说了算的时候，其实你跟他结合在一起的时候，价值才会更大，这个我称之为机会协同。

我在2013年到2016年回归到企业去做联席董事长和CEO，当时我们这个行业整体下滑，我们作为行业第一的这家企业也在下滑，那我怎么能够在一个全行业下滑的情况下，自己本身企业也在下滑的情况下，把它带到一个恢复增长，而且必须强劲增长的这个方向上去？我们必须得找到一个新的方法，而我要做的其实就是战略转型跟组织转型。可是如果要转到一个新的领域，我实际上也不会做，我采用的方法是什么？就是我跟别人去合作。

其实我们在三年当中跟非常多的食品企业、中餐企业、渠道企业、互联网企业去做合作，三年后的结果就是我们恢复强劲增长，而且成为面向互联网的一家转型比较成功的企业，而我感恩的就是这个协同。我今天其实是想告诉各位，如果你想在今天能够真的因应这个时代的变化，影响组织绩效的来源是能够跟谁去做协同。

我在2015年、2016年常常说的一句话，如果你告诉我你的对手是谁，我基本上就会认为你没有什么机会，如果你告诉我你跟谁合作，我认为你不会有太大的问题，所以我们今天所讨论的其实就是协同的问题。

这是我作为研究者本身要回答的问题，也是各个企业负责人要回答的问题。我相信今天我们表彰的这些企业应该都是做得非常好的。当我们想持续做得好的时候，这些问题恐怕你是一定要接受的。

第一个，你一定要面对持续的不确定性。我们今天在讲变化的时候，不是讲它的巨变，是讲它的持续性，它是不断地持续地在变，一定是这样。

第二个，你其实没有办法判断未来。现在无论谁来问我怎么看2019年，我都不用预测的方式，我也拜托大家不要用预测的方式去看。

第三个，万物互联带来了更透彻的影响。所有东西真的是相互影响，就像我自己一样，大家都知道我是一个大学老师，我们大学老师今天其实遇到最大的挑战真的不是大学老师之间，不是这个大学和另外一个大学的挑战，其实是网红跟老师的挑战。

一个非常好玩的现象，也许在座的各位能跟我感同身受。早年无论我在南京大学教书，还是在别的大学教书，我们业内的同学就会跟我说，老师，等我们学好了，把企业做好了之后，我们将来就回学校教书。我们觉得我们来分享自己的这些真实的案例，会对大家有帮助。我们当时都觉得非常好。

但是最近五年、十年，我发现所有的企业家学好了、做好了之后，他们不是决定回来教书，他们决定自己建个学校，这就是变化了。那你就会发现，其实你的关联就变成不是这个大学的商学院跟你的关联，是一个又一个企业家决定做的商学院跟你的关联，而且现在已经有几家已经变得非常的出名。所以在这种情况你就会发现，其实在今天真的是万物互联的。那么这个万物互联带来的透彻影响，其实就是我们组织所要遭遇的这个挑战。

这三个挑战，就需要你的组织有一种变化。那组织最大的变化是什么？我提出共生型组织的四大特征，你来对照一下你的组织是不是具备这些特征。

第一个叫做互为主体性。

互为主体性为什么变得这么重要？我们之前所习惯的，就是你是主体，其他人是你的供应商，或者是你的分销商。我今天建议大家有一个改变，这个改变是什么？你跟别人之间你是主体，别人也是主体，你必须要学会这样一个调整才可以。

就像我跟学生之间，我们现在的学生都已经是90后、95后。那么当他进来读书的时候，你就会发现跟我们之前的学生完全不一样。之前是老师读书一定是比学生多的。所以老师说什么学生其实是不太敢质疑的，因为他看得不够多。但是今天学生知道的资讯比老师多。

我第一次遭遇挑战是一位90后的学生，上课的时候我写了一个数据，他马上举手说，老师，这个数据错了，昨天凌晨3点，数据变了。我问他，半夜3点不睡觉干嘛？他说我决定找你的毛病了，估计你会引用数据，所以就等到凌晨3点，保证我看到的数据比你新。下面的学生一片鼓掌。第二次上课，我就变了，反过来让学生之间PK，确定好最新的数据，我再开始讲课。

当一个好老师非常不容易，你必须把学生当成主体，不能当他们是学生。他们拥有的资讯比老师多，你要利用和借助他们的资讯去讲你的道理，这个时候我们双方才可以共同进步，这个就叫互为主体。大家一定要学会一件事情，如果我们不能互为主体的时候，在战略和组织上的挑战会非常大。我们会看到更多的企业愿意在共同的状态下成长，而不依附于谁。

接下来，整体多利性，也就是说，在你的帮助下，让更多人获取利益发展和机会。做零售的人都知道阿里巴巴的「双11」。因为阿里巴巴创造了「双11」，然后就有了「双12」、「9·18」、「6·18」、「3·18」、「3·19」等等一系列的节日。2018年，「双11」一天的销售额可以超过4000亿，因为它让所有人都得到了利益，从生产商、淘宝小店、消费者,到配送的快递公司。这是一个用共生概念，做节日的设计。

在我新书《共生》发布之后，有人来问我说，我怎么样能够保住我的利益之后，还与别人共生？我回答，这样没法谈共生，我们在谈共生的时候，利益先放下，必须是一个整体的多利，然后柔韧灵活性和效率协同性。这些特征需要大家慢慢去理解。

我花了六年的时间不断地研究，如何打造共生型的组织，我发现有两个认知的改变。

第一，组织要像水一样，打开两个边界：员工边界、顾客边界。

今天年轻有能力的员工，一定要流动。2016年20家明星公司的人才迁徙，从阿里跑到腾讯，从腾讯跑到百度，从百度跑到饿了么，然后再去美团，从美团又跑到华为，华为又去网易……人是流动的。另外一个概念是什么？打开顾客边界，如果你认为顾客只买你的一样东西，比如居然之家，原来只是卖家具，但是今天几乎所有的家具卖场都叫智能家居设备，因此在2018年它的销售额增长速度非常快，原因就在于它开始做整体解决方案。当你把这一系列东西做出来的时候，顾客边界其实就是在扩大了，这也是为什么很多行业都被重新定义，其实它的价值重新被释放。

第二个，要改变的认知叫「慢就是快」。

大概在四五年前，我参加一次论坛，一位企业界的朋友提问，他做纺织行业接近30年，互联网来了之后，不知道该做什么，如果继续投设备下去，肯定亏损，他就想换一个行业。我告诉他，如果原来的行业做了接近30年，你都认为没机会了，我相信你再换个行业恐怕也很难有机会。所反过来我是想告诉各位，如果你有你的不可被替代性，今天的机会一定会是你的，因为互联网最终要赋能给产业价值。

从2015年开始，我个人认为其实是传统产业的机会来临，在2015年之前，机会是互联网的企业，因为做消费端的，但是在2015年之后，一定是产业端的互联网，如果你可以把不可替代性做出来，就有能力与别人共生。这是我称之为认知调整，第一个与员工和顾客共生，第二个更多地在产业之外的企业去做共生。

七、共生型组织的四重境界是什么？

打掉两个认知的边界之后，就到了共生型组织的四重境界：共生信仰、顾客主义、技术穿透、无我领导。 

第一重境界：共生信仰

•最重要的是能不能真正地约束自己，不要什么都做，要做你能做的；

•不能只考虑自己，考虑能不能帮助别人；

•不要致力于做竞争和输赢，致力于生长。

第二重境界：顾客主义

今天企业只有一个东西是确定的，就是顾客价值，其它东西完全都不确定。今天的顾客有几个特征，需要你的注意：

•不会有忠诚的顾客，所有的顾客的学习和变化能力都比企业快；

•顾客愿意参与到价值创造，这也是为什么新兴的互联网企业比传统企业做得好；

•顾客倾向于年轻化，年轻化的最大特点叫好看和便宜，为什么拼多多会出现，不是消费降维的概念，而是一个顾客的真实的状态需求。如果你还在用高端、中端、低端区别顾客，我会建议你调整。

第三重境界：技术穿透

今天的企业，一定要回归到技术推动的部分，无论你的企业技术，是互联网技术、数字技术，还是智能技术，你都要理解，技术是可以重组产业、重组组织、重组市场空间、重组发展的。技术这一系列重组，其实就是各个行业的重新定义。

第四重境界：「无我」领导

我在不断地理解《道德经》的时候，来理解今天的互联网，《道德经》说了两件最重要的事情，万物互联一体，所以道生一，一生二，三生无限；但是个体独立存在，每一个都是独立的，都是对应的，有高就会有低，有大就会有小，有直就会有曲。所以，《道德经》中最重要的概念 「无为而治」，一个真正无为的领导者，是让所有跟他关联的人能够发挥作用。

这是《道德经》对我的影响，如果你想真正产生一个共生的生态，最重要的是你能不能帮助所有跟你相关的企业，相关的人群能够得到价值发展。

因此，很多人问我2019年怎么判断？我反而用了一个词——选择。我觉得未来是一个选择，不是一个预测，也不是一个判断。对于2019年，不要去预测它，应该认知和理解不确定性。我们如何与不确定性相处，我认为要做以下几点。

(1)建立长期主义价值观

我很认真地告诉大家，淘汰企业一定不是技术，不是互联网的企业，淘汰你的一定是顾客，一定是美好的生活，而你没有贡献价值。所以当你能够真正拥有长期主义的价值观的时候，愿意付出爱、承诺和价值的时候，没有人会被淘汰。

今天非常多的企业很在意风口、机会和红利，可是在我所有的研究和服务的企业中，我从来不用这三个词。作为一个企业经营者，不应该有风口期，既然决定做这个领域，就要一直做下去。如果你认为没有红利，就不做了，我认为这是不对的，投资可以这样做，经营不可以。过去几年，很多企业的一个根本性的错误，是用资本的逻辑来做经营，经营和投资的价值判断是完全不一样的。

建立长期主义的价值观，我们需要注意的是什么？你的基本假设一定要符合长期要求。比如今天的企业，在基本假设中一定要坚守与顾客价值的承诺，信守环境的保护，信守对人类社会进步的推动，当你能够信守这些，其实变化与你是没有关系的。那些上百年存活的企业，他们是不受这些影响的，所以我希望你的企业变成长期主义的价值观。

(2)从预测判断转向不断进化

今天的变化非常剧烈，没有人能够看清接下来朝什么方向变化。我很喜欢任正非一句话：方向大致正确，关键在于执行效果。今天，如果你的方向大致是正确，只需要不断进化，不断完善，不断调整。

(3)致力于不可替代性

我希望大家不要受干扰，不要在意外部怎么说你，你一定要致力于做一个东西——不可被替代。只要踏踏实实的去做这件事情，我认为更多的人会来寻求跟你的合作。

(4)从固守边界到伙伴开放

如果你能够跟更多的人去做合作，去做共生的时候，你会发现你可以有非常多地找到解决办法。这里面根本性的原因，是技术一定会转向平台化和云化。平台化和云化的方向是连接、开放和协同。

(5)构建共生态

我希望大家建一个生态圈，当你能够把共生态做出来的时候，你就找到了命运共同体，这种集合的智慧帮助我们去解决不确定性。

(6)做好当下即是未来

最后，你需要做的就是做好当下，今天一个完全不确定的情况下，最可确定就是你自己。很多人认为2019年是一个多变、有点冷的年份，我想告诉大家，不管冷与暖，最重要的是把自己做好，把今天做好，把每一步做好。所以，在2019年我用了一个词——选择。你能不能够去做两个最重要的选择。第一，注视你的脚下，不受外部的干扰，把你的每一步通过内在的力量做好。第二，打开你的边界，当你打开边界的时候，通过共生，你会寻求到非常多的生存空间。

最后送给大家一句话，2019年是个分水岭。分水岭是什么？不确定性和确定性的分水岭。外部环境一定是更加不确定的，但是我需要你自己内在的环境要更加确定。今天，我们并不需要去预估不确定性是什么，更加需要做选择的是确定的到底是什么，一定要向内求得力量，向外获得共生，这是一个全新时代的开启。