J.J.萨瑟兰 | 文

《7人团队敏捷管理手册》| 来源

什么是敏捷管理？

张小龙用它来开发QQ邮箱，管理微信团队; 京东、华为、中兴都在进行内部学习；Google、Facebook、Twitter利用它来开发各项新功能。

敏捷管理，为什么能这么厉害？敏捷凭什么能实现超高的管理效率呢？

团队人数越多，沟通渠道越复杂。

如果你的团队有5个人，那么你们的沟通渠道就有10条；如果7个人，沟通渠道就有21条；如果有9个人，沟通渠道就有36条；沟通渠道如此之多，超过了我们大脑的承受能力，我们根本无法得知队友在做什么，团队无法有效沟通，工作进度就会放缓。

一旦团队规模超过了8人，那么项目耗费的时间往往就会非常多。要完成同样的工作量，3~7人的团队所需时间只有9~20人的团队所需时间的25%左右，这种统计在数以百计的项目中反复出现，大规模团队完成的工作反而比较小，这似乎是人性的一个铁律。

在敏捷团队中，每个成员都必须知道其他人在做什么，正面临哪些挑战，是否需要队友协调与帮助，取得了哪些进步，出现了什么问题，一切都十分透明。团队保持了高频的沟通，整个团队任务清晰，目标一致，效率就最高。

一次只做一件事，就一件，去完成真正需要完成的事情。

有研究表明，每当你试图同时做不止一件事，效率就会急速下降，哪怕仅仅回复一封电子邮件，就足以让你的大脑偏离轨道达半个小时之久，半个小时之后你回归之前的工作状态。

想想看：你今天工作的时候被打断了多少次？又花了多久时间恢复到之前的状态？生活中，人为干扰，诸事纷纭，会不断使我们的注意力脱离正轨。老板可能会要求他们做这做那；销售部的朋友只需要他们帮个小忙。

敏捷的目标是用一半的时间完成两倍的工作。如果没有极度的专注，就无法做到这一点。在敏捷中，你需要致力于在短短一两周内交付价值，只有全神贯注才能做到这一点。

敏捷推崇专注，一次只做一件事，整个团队全力以赴完成一件事，然后再考虑做其他事情。不做其他任何无用功，直到最重要的事情完成为止。

当Scrum公司进入一家公司，评估该公司的敏捷程度时，我们通常会发现，大约30%已经完成的工作一开始根本就不应该做。每个人都忙忙碌碌，却无法交出实际工作成果。要始终记得，不管是什么工作，必须完成才能创造价值，彻底完成才叫完成。

要是不能把东西拿出去，所做的任何工作都相当于无意义的工作。

说到完成，指的是真正完成，不是差不多完成，不是马马虎虎地完成，也不是某人很努力，希望得到表扬，而工作却没有完成。

退一万步说，哪怕是拿出错误的产出也是好的。如果产出是错误的，你很快就会发现，从而避免浪费了大量时间、巨大心血之后，才发现没有人想要你在做的东西。

始终记得，彻底完成才叫完成。

能在1个小时内快速做出决定的项目，58%都获得了成功。如果花超过5个小时来做决定，成功率就几乎为零。决策拖延越久，代价就越高。

你做决定的速度有多快？

决策延迟并不是反常现象，而是普遍现象。在失败的项目中，人们总是当断不断。有时涉及的决定多数时候并不特别复杂，也不特别困难，通常都是司空见惯的日常决策，但决定愣是做不出来。如果企业行事死板，等级森严，决策必须沿着审批链层层上报，然后再层层下发，那么决策过程就会耗时良久。

要记得，70%的时间因决定权下放而节省。大多数人甚至不考虑做决定的时间因素，不明白每一刻都十分宝贵，一旦失去，就无法找回。每次等待，都在增加失败或拖延的可能性。

敏捷的关键经验是，让最接近工作的人来做决定，速战速决。

速度很重要。通过快速迭代——尝试，观察反应，再尝试——最终可以取得快速反馈，让解决方案出现。

完美的计划是不存在的，因为系统是动态的，不可能预知其结果。人们唯一能做的就是尝试些什么，并得到反馈。有行动总比没有行动好，不要犹豫不决，行动起来。在某种程度上，做什么并不重要；重要的是为了学习和进步，要有所行动，有所做才能有所作为。