你有没有参加过这种会议——会议室里的每个人都愉快合群，但随后热情褪去，开启私聊模式，暗流涌动。这是“友善”企业文化的症状之一。受到吹捧的友善往往不过是件礼貌外衣，实质是为追求心理安全的合群点头，像一幅假意包容、虚假高效协作的全息图。许多这样的文化中，领导者只是在深层恐惧上装饰了一层一戳即破的礼貌。团队表面和谐一致，但实际上隐藏着随时可能爆发的功能障碍，导致成员间坦诚沟通出现问题，创新和责任感降低。

组织为何追求友善

培养友善文化的出发点往往是真诚的。根据我的经验，具有崇高使命的组织，例如教育、医疗及政府机构、非营利性组织和志愿者协会，这些组织通常由于使命而充满合作氛围。慈善的使命往往会孕育出慈善的文化，而慈善的文化会催生友善。例如与我合作的一家生物技术公司，他们的使命是保护患者安全，但讽刺的是，这种同情心变异成了过度友善的文化，让员工难以公开说真话。

领导者寻求友善文化的原因有很多。据我过去20年与数百个组织和数千名领导者合作的经验，有以下四个突出原因。

避免冲突以获得认可。出于被认可和爱戴的渴望，领导者通常会选择避免冲突，且不接受反驳意见。他们误认为解决冲突只有两种方法，宁愿表现友善也不愿被人视为冒犯。

代替包容。一些组织会将友善视为包容。他们相信友善就是人性化。如果你发现不同员工自发抱团，可能表明组织中存在“和而不同”的无言哲学。

对领导层过分顺从。如果组织中总弥漫着恐惧的情绪，友善可以成为你的护身符。其中的逻辑是如果不激怒当权者，就可以保住饭碗。

激励员工，而不是推卸责任。是的，温暖的人际关系有助于提升影响力，但企业仍然需要问责机制。我曾经与一位非常和蔼的CEO共事，由于他创造了一种有毒的友善文化，即大家可以互相拥抱，却不会遵守承诺，而感到无措。

危险的“友善”文化

友善的不利后果不仅是不便，对组织来说更可能造成以下危害：

触发危机。在友善的文化中，有时惯性会过于强大，导致组织丧失预判能力，等问题大到无法忽视才去解决。例如，南加州大学怎么可能超过25年不承认对校园妇科医生乔治·廷德尔（George Tyndall）的性虐待指控并采取行动，而最终以11 亿美元的天价和解告终？过去20年里我与30多所大学合作过，观察到一个普遍存在的坏习惯，就是把表现不佳的人晾在角落，而非直面他们的低效表现。友善文化往往会滋生一种错误的二分法：要么表现友善，要么敦促员工承担责任，而不是两者兼有。

扼杀创新。创新的本质是破坏现状，也是延长的生命线。创新还是一个需要发散思维和勇敢对话的社交过程。无处不在的善意抑制了这个过程，封锁了理性言论，导致由天赋异禀的成员组成的团队功能失调。我经常会与迫切需要促进创新的机构合作，但他们的友善文化却减慢了发现新创意的速度。

误伤人才。有才华的人希望做出有意义的贡献。一流人才想要在可以因挑战现状而获得奖励的健康环境中工作。一位在大型制药公司工作的员工对我说：“我宁愿选择专制的文化，也不愿在虚假的友善文化中工作，因为前者至少会在我挑战现状时告诉我我错了。我可以刺激系统、强迫他们做出反应，从而促进改变。但是在伪善文化中，他们会假意迁就你，然后当作什么也没有发生。”

减缓决策速度。友善文化会迫使大家好好相处。这种对坦率的低容忍度，使做决策时必要的讨论和分析变得敷衍而缓慢。你要么如同置身回音室、由于同质化的思想和呼应，做出有缺陷的决策，要么为了达成共识而无休止地讨论。最终，友善文化可能导致长期的优柔寡断。与我合作的一家医疗机构文化非常友好，并决定采用共识决策模型。简直是灾难。在经历了三个月痛苦的模棱两可后，CEO停止了这项实验。

习得性无助。无形的友善规范会导致从众、被动和习得性无助，从而降低绩效标准。一流大学的行政人员、教职员工和工作人员都曾向我抱怨学术界无趣的礼貌，以及它如何破坏了士气和主动性。一位大学行政人员告诉我，友善束缚了机构改革，让体制改革承担着严重的风险。员工与其挑战环境、期待改善现状，不如明哲保身、保持沉默。

与“友善”斗争

你可以采用多种策略来避免上述后果，营造一种良性文化。

阐明期望、绩效标准和会议类型。模棱两可会滋生毒性善意，所以请阐明理想的相处之道，让彼此负起责任。明确表示你期待理性的诚实、坦率的反馈和提出棘手问题。这种改变并不容易，因此必须首先清楚地说明组织的当前状态、未来状态以及要如何过渡。传达了新期望后，就要让员工对违背期望的行为负责。最后，开会时要备好议程，并明确你期望的会议类型。如果你想讨论并决定问题，讲出来；如果这是一次构思和创新的探索性会议，提前告诉大家；如果是沟通和协调会，就开诚布公些。

公开质疑你参与造成的现状。如果没有做出表率，你就很难指望其他人会克服恐惧，到达讲真话的新阶段。你必须是先行者，表现出脆弱、会犯错误的一面，这种坦率会得到回报。当其他人看到你卸下防备、不再为曾经而自豪时，他们会勇气倍增。

保护坦率。当员工确实有勇气表达不同意见并坦率发言时，请提供保护。感谢那些坦率发言的人，降低他们被嘲笑的风险。当你可以容纳异议时，规范就将被重塑，新愿景也会得以实现。

立即直面绩效问题。对于绩效问题，不解决就等于纵容。你的犹豫不决会造成混乱，要让每个人都负起责任，并尊重这份责任。不尊重新规定的人可以选择接受新规或另谋高就，不会再有人在一个岗位拖到退休。

马丁·路德·金在他著名的《从伯明翰市监狱发出的信》（Letter from Birmingham Jail）中说：“……有一种建设性的、非暴力的紧张感，是成长所必需的。”不要在努力表现友善时掩盖这一点，引导和管理这种紧张，才是真正的善意。

蒂莫西·克拉克（Timothy R. Clark）|文  

蒂莫西·克拉克是全球领导力咨询和培训公司LeaderFactor的创始人兼CEO，著有《心理安全的四个阶段：定义包容和创新之路》（The 4 Stages of Psychological Safety: Defining the Path to Inclusion and Innovation）, Berrett-Koehler 出版，2020年。

柴茁 | 译   蒋荟蓉 | 校   孙燕 | 编辑