1.仁者不忧，勇者不惧。面对未来的不确定性，能够拯救我们的，唯有爱、勇气和信念。相信自己，相信团队，相信未来！

2.一心开二门，成长永不停。心乃心之所愿，是梦想、憧憬和希望，是心力和心理能量，是企业成长的动力之源。战略是成长目标和路径，组织是责任主体和实践主体。战略和组织之间的矛盾，是驱动企业变革的主要因素。

3.从长期角度看，成长意味着进化。不进化就不能成长，而进化的要义是适应环境。但这种适应并非被动适应，而是基于对未来的预知所做出的选择。

4.选择的本质是文化的选择，是理念的扬弃和更新。人类之所以能够直立行走，是因为基于生存需要而选择了直立行走。企业组织成为了什么，很大程度上是因为企业组织成员尤其是企业领导人希望它成为什么。

5.面向未来做出预知，基本的方法是分析因果。分析过去的因、今天的因，将来会生成什么样的果。分析什么是主因，什么是次因；分析多种矛盾的因如何相互作用；分析因中的因。因果关联中，也有小概率事件。但我们不能将希望寄托在小概率之上，而要冷峻如铁地进行准备。

6.面向未来，企业所有的准备，需遵循基本原则。于外是顾客价值原则，于内是组织能力原则。于事是科学原则，于人是人本原则。外部越是混沌喧扰，我们就越是要坚持原则。它们是保证组织长治久安的基石。

7.企业进化型成长，属于有机成长（这是一位编辑朋友概括的）。企业的业务，就像大树扎根于能力的土壤，根儿越深，根须越长，主干就越结实，枝叶就越茂盛。有机成长也意味着：业务是生长出来的，能力是积累起来的。业务的结构和能力的要素，内部都是生物般有机联系的。

8.追求有机成长，就要摒弃投机主义。团队也是有机生成的。有些企业家总是拼盘式地不断引进外部人才，结果并不理想。企业所需人才以内部培养为主、外部引入为辅，已经被多数企业证明是符合中国社会文化心理（合适的信任边界）和国内人才市场特征（信息不透明）的正确选择。

9.组织能力的主要载体是人和管理体系（架构、体制、流程等）。人是体系的创造者，体系是人的制约和影响因素。两者相互激发、动态适应，构成了组织能力提升的生动图景。企业欲实现能力型成长，一是要优化人员结构、提高人员素质，二是要构建管理体系并使之有效运行。

10.人的素质主要体现在知和行两个要素上。知乃认知，其衡量的标准是认知密度，即想得深、想得准、想得透的程度。行乃行为，其衡量标准是行动密度，即动作做得细、做得实、做得快的程度。知中有行，行中有知，两个密度用一个词来形容，即实践智慧或智慧实践。

11.能力组织的主要形态是学生兵组织。并不是说招了几个大学生、弄了几个管培生班就是学生兵组织。它有几个必不可少的标志：第一，企业专业技术人员和管理人员的主体来源于学生（未必是应届毕业生）；第二，企业和学生兵共享共治，有范围较广的合伙人机制，学生兵的优秀代表经过较长时期的历练，进入企业决策层；第三，企业具有符合学生兵期望和特点的文化秩序和规则，如平等、尊重、公正、公开、简单、进取等。第三点尤为重要。

12.学生兵的培养要有一整套体系。从前置性校企合作、结构化招聘环节，到入职后的新兵训练、师徒机制、敏感期（一年内）的跟踪管理和职业生涯安排，以及五年（七年）内的开发计划等，都需精心谋划、分步实施。否则流动性过大，无法实现人力资本增值的战略目的。

13.企业家并不需要什么都懂，关键是要知道公司内外谁真正懂。发现和使用真正懂的人，关键在于心胸宽阔、谦逊包容，能深入一线、实事求是、兼听则明，能让人说话，能接受质疑。批判与自我批判，是企业进化成长的最重要机制之一。

14.企业家最重要的领导力是知人善任。这比战略思维更重要。识人准，用人狠。识人，并不意味着把自己弄成伯乐，而是要设计使人才脱颖而出的机制。有了合适的评价机制、竞聘机制、后备干部等机制，就会出现人才生生不息的局面。敢于用人，敢用年轻干部，敢于在用人上试错（不行就调整）。有的时候，用人狠了，反而就会识人准了。企业家要成为生态型领导。构建丰饶、厚实的土壤，让万木生长。这里的万木指人才。切不可大树底下不长草。

15.不要老惦记着退休。有些创始企业家，年龄并不大（60来岁），身体还很好，不要着急退休。不能欲退不退，似退非退，使下属无所适从。更不能用退休试探下属（包括自己的亲属）。不要考验自己的人性。身体好就接着干，但要逐步改变干的方式方法。要分权授责，不要沉迷于具体事务；要建立风险管控机制，这样就不必在信任问题上纠结；敢于分钱，善于分享，用利益机制换取领导方式的简单；避免用个人感觉、情绪判断下属是否忠诚，而要从更高维度、从对企业真正价值贡献的角度把握忠与非忠。

可以逐渐退离一线，管管企业文化、战略、体制（机制）、人才培养、重要人才使用。和下属的责权边界要清楚，不要让自己总是处于可进可退、想进就进、想退就退的状态。要从较长时间周期制定接班计划，这并不是说要很早指定接班人；而是要培养接班群体。自己的子女能接班（有意愿接，有能力接）则接班，不能接也别有什么遗憾，把重担交给长期合作、信得过的学生兵干部就是了。企业家随着年龄的增长，不自负，不糊涂，不恋权，不多疑，而是变得更开放，更谦虚，更坦诚，更大气，则是企业之幸了。

16.实现价值链一体化。对大部分中型、小型企业而言，在组织架构和体制设计上，不要老想着资源共享，不要老念叨着这个“台”那个“台”，务必将价值链贯通，让企业价值创造的龙灯首尾相连，依据市场变化舞起来，提高对需求作出反应的速度和力度。有两个定律对大部分企业是适用的：经营效率大于资源（共享）效率，责任机制大于流程机制。中国人大都“宁为鸡头，不为凤尾”，这是责权明确的一体化事业机构（BU、BG）设立的心理依据。

17.不要产生数字化焦虑。可以肯定地说，聚光灯下大讲数字化的专家，也不一定见过什么是数字化。从下面两个方面做起，数字化就不会走弯路。一是增加产品（服务）的数字化价值和顾客的数字化体检——可以考察一下蔚来汽车的做法。二是将研产销内部价值链以及供应、分销等外部价值链的运行流程数字化，提高价值链运行效率、创造顾客价值增加值——可以参考华为、美的等企业的数字化价值流。在此基础上，逐步扩大数字化价值活动的范围，积累数字资产。信息系统不健全的，先把缺欠的系统建起来。

18.不要相信什么生态化战略。构建产业生态，成为产业生态的平台、组织者、标准制定者，只是极少数企业的战略选项。对绝大多数企业来说，可以有生态眼光，在产业及市场生态上找到自身生存和发展的空间和位置。被生态的企业，主要战略任务是发育独特专长，找到活法，在顾客价值某个（某些）维度上领先——要么价低，要么独特；或者在目标市场上具有性价比优势。当然，“被生态”也不是无所作为，可以用自己的努力，推动产业生态进步。

19.不要被环境中喧闹的新玩法所迷惑。不是拒绝新事物，而是要发现其中的机理和逻辑；不要一味跟风，而是要找到适合自己的模式和方法。以营销为例，不要迷恋于直播等工具，而是要以内容为中心，整合创意和媒介。在媒体、渠道一体化的时代背景下，构建全域场景（与顾客交互的全部场景）和立体渠道，使顾客产生认知，使交易实现，使双方关系深化。

20.共生战略对大多数企业也是不适用的。大部分领域，市场增量红利消失，产业集中化整合加剧，竞争强度正在迅速加大。身在其中企业只能积极应对，敢于竞争。需厘清竞争中赢的逻辑，找到从胜利走向胜利的战法。共生战略可以作为竞争战略的补充，适用于伙伴网络内部，以开发、积累竞争所需资源。将来，这仗是越来越难打了，这就需要我们锤炼更强劲的战斗力。专、精、特、新，是大部分优秀企业的成长方向。

21.进化就是学习，学习就是进化。但要找到恰当的学习方法。对大多数企业家及企业管理者而言，目前需要学的，主要不是那些深不可测的“道”，也不是大而无当的新概念，而是基础性、专业性的管理知识、方法。很多企业，不会开会，不会PDCA，不会年度预算，不会绩效管理……还是要在统一规划下先从一个个小模块学起。而底层逻辑、认知结构，则需从解决一个个具体问题的过程中提炼出来。干中学，务实学，系统学，高强度学，是学习的正路。

22.企业一切的管理和领导，都是基于人性、针对人性。管理向善，管理抑恶。以科学方法做事，以君子之道待人。真正的君子之道是尊重人、关怀人、激发人、成就人。

• 文 / 施 炜，华夏基石管理咨询集团领衔专家、中国人民大学中国资本市场研究院首席研究员

• 来源：华夏基石e洞察（ID：chnstonewx）