作为在美国拥有最佳表现的小型上市公司之一的CEO，天然食品Annie’S的CEO约翰—弗雷克正忙得不可开交。随着天然食品市场的急剧扩大，竞争正全方位包围而来，并且在其上市后的19个月中，Annie’S已经经受住了一次产品召回风波，努力给市场带来了一个急需的产品系列，并且仍然以某种方式将其市场价值增长到了8.39亿美元。然而有一件事他并不用担心，那就是使他的106名员工保持干劲。

　　弗雷克解释道：“Annie’S是一家由使命驱动的公司。正是由于我们的使命驱动方式，我们吸引了真正聪明、高度敬业、并且非常能干的员工，他们在意并且希望在世界上有所作为。这组共同的价值观和使命能够极大地调动员工们的积极性，因为他们看到自己的工作推动了公司迈向成功，这指的并不仅仅只是简单的财务指标上的成功。薪酬、福利和舒适的工作环境都很重要，但是由于一个共同的更高目标而凝聚在一起对我们的员工而言有着极高的驱动力。”

　　但是并非每家公司都拥有以信仰为导向的文化，令公司中的所有员工们都富有上进心。我们采访了今年美国最佳小型上市公司榜中排名靠前的公司，以发现他们疯狂增长的背后秘密。而当你询问他们无畏的领导人时，最常被提及的秘密武器是“人”。

　　以下是一些例子，反映了美国顶尖的CEO们会采取什么措施来激励他们的勤劳员工：

　　对于医药公司Questcor Pharmaceuticals的CEO唐—贝利而言，他的秘诀是平等对待员工们。他称：“听取他们的想法，对他们所做的贡献怀抱诚挚的敬意，并且理解他们也拥有家庭。”根据贝利的说法， Questcor在加利福尼亚州阿纳海姆的557名员工都能够和他们的CEO倾诉。

　　沟通在高层领导者中是一个共同的主题，正如同运动传感器公司InvenSense的CEO伯鲁兹—阿布迪所称，他在实现目标中最重要的秘诀就是传递愿景。他说，“传递愿景，授权团队来执行这份愿景，庆祝他们的胜利，以及更多的沟通。”

　　其他的CEO们拥有更多的战略计划来帮助激励员工更加富有成效。斯特姆—鲁格公司的战略计划就是利润分享机制。“我们会在每个季度分配税前利润的15%，”其CEO迈克—菲费称，“第一年平均的分红金额低于工资的5%，现在它已经超过了工资的30%，公司中的每个员工都关注起分红，并且拧成了一股绳。通常而言这种激励措施需要花上几年时间才可以在一个公司中扎根;下层员工必须得相信它是真实而非随意的，并且回事公司的长期措施。作为一名管理人员，当一名下层员工开始运用独立的主动性来节省开支或者努力争取更高的效率时，你就知道它已经开始生效了。一旦分红机制取得了公司员工们的信赖，它就会成为员工们日常表现的一项难以置信的重要动力。”

　　波士顿啤酒公司的创始人董事长吉姆-科赫拥有他自己的方法。“在读研究生时，我决定休学一段时间，并且成为了拓展培训公司Outward Bound的教练。每个为期四周的课程开始时，我会给每人一定数量的Alpine绳索。如果我给他们很多绳索，他们总是会用完并索要更多。但如果我给他们的绳索较少，并告诉他们这只能满足三分之二的需要，那么他们就会发挥出惊人的创造力，最终使绳索变得够用。我认识到，文化和价值观能够代替金钱和资源。由于我们在早期资金紧张，因此我们利用已有的每根“绳索”，这形成了一种注重创新的企业文化。我发现，这激励人们用现有资源做到最好，实现极其出色的业绩。”

　　投资组合恢复公司在今年的榜单上排名第三，该公司董事长兼CEO史蒂夫—弗雷德里克森最喜欢给予他的员工们的就是一项艰巨的任务。“如果你拥有优秀的团队，”他表示，“那么激励他们的最佳方式就是交给他们一项挑战，提供适当的资源，接着就放手让他们去干，只要一直跟踪项目的进展和结果就行。随后一旦团队成员们交付了最终成果，就确保他们能够得到公平的回报。”

　　而在排名第14的木材清盘公司中，这些奖励基本上通过经济方式施行，但是也可能是在一些良性竞争中成为公司销售架构的佼佼者。“我们非常幸运地创造了一种文化，在这之中每个人都希望实现他们的个人最好成绩，成为那一周或者那个月的佼佼者。”CEO罗布—林奇称，“但是同时员工中冶存在这么多的动力来尽全力不辜负团队中其他成员的期望，这是非常特殊的，在我的职业生涯中我从来没有见过这样如此强烈地根深蒂固于整个公司的文化之中。”